[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.To ćwiczenie z artykułowania tego, co myślimy i czujemy - ale czego nie wyrażamygłośno - pozwala nam zrozumieć ukryte uczucia i założenia, które prowadzić mogą doniewytłumaczalnych pozornie resentymentów i zaskakujących impasów.Zadanie to wymaga od nas nie tylko samoświadomości, koniecznej do wydobyciana światło dzienne owych ukrytych myśli i uczuć, ale również empatii, abyśmy mogliwysłuchać innych, wczuć się w ich sytuację i zrozumieć ich punkt widzenia, orazumiejętności społecznych, byśmy potrafili skutecznie współpracować z nimi wodkrywaniu tych ukrytych różnic.W pewnym sensie prawdziwymi rozmowami są te wewnętrzne wymiany myśli iuczuć, choćby tylko dlatego, że ujawniają, co naprawdę myślimy o analizowanychwydarzeniach, i jakie wzbudzają w nas uczucia.Dialog wewnętrzny, zwłaszcza jeśliprzebiega burzliwie, daje o sobie często znać agresywnym tonem albo - powiedzmy -niechętnym spojrzeniem.Jednak kiedy wszystko dzieje się szybko albo kiedy działamypod presją czy jesteśmy roztargnieni, sygnały te mogą ujść naszej uwagi.W rezultacieignorujemy dialog wewnętrzny, mimo iż znajdujące w nim odzwierciedlenie urazy,obawy i nadzieje są z
ródłem informacji o dużym znaczeniu.Jak powiada Zeniuk, nie wiemy, co począć z tą prawdziwą rozmową,  a zatemignorujemy ją.Jest ona czymś w rodzaju toksycznych odpadów.Co z nimi zrobić?Zatopić je? Zakopać? Bez względu na to, co zrobimy, odpady te zanieczyszcząrozmowę.Jeśli skonfrontujemy nasze poglądy z poglądami innych, to wycofają się napozycje obronne.I tak nasze rozmowy z innymi toczą się, jak gdyby nie było w ogóletego wewnętrznego dialogu, chociaż wszyscy bierzemy w nim żywy udział.Na tymgłębokim poziomie dyskursu znajdują się korzenie zarówno konfliktu, jak i prawdziwejwspółpracy.Na samym początku prac nad nowym modelem lincolna continentala ćwiczenia wodkrywaniu dialogu wewnętrznego ujawniły dwa przeciwstawne obozy.Sekcjafinansowa uważała, że kierownictwo zespołu konstrukcyjnego nie liczy się z kosztami,natomiast konstruktorzy byli przekonani, że osoby z finansów  nie mają pojęcia o tym,czego trzeba dla stworzenia wysokiej klasy samochodu.Dzięki wspólnej analizie15 Więcej na temat zapisu dwukolumnowego, zob.: Peter Senge i in., The Fifth Discipline Fieldbook.Chocia\
zawsze wyjaśnia się, \
e metoda taprowadzi do wydobycia na światło dzienne ukrytych myśli i uczuć, to w praktyce emocje, które towarzyszą ukrytym myślom, wydają się częstoignorowane, mimo i\
w teorii przyznaje się im równie wa\
ne miejsce jak myślom.333ukrytych uczuć i założeń dla obu grup stało się jasne, że przeszkodą w owocnej pracynad skonstruowaniem nowego modelu jest wzajemny brak zaufania i szczerych,otwartych rozmów.W rezultacie:Obawa przed tym, że mogą się mylić, powstrzymywała zaangażowane wprojekt osoby przed przekazywaniem informacji.Odczuwana przez szefów potrzeba kontrolowania wszystkiego nie pozwalałaczłonkom zespołu wykorzystać w pełni ich umiejętności.Panowała ogólna podejrzliwość - każda grupa uważała, że druga stara się jąoszukać i że nie można jej wierzyć.W takich sytuacjach inteligencja emocjonalna nabiera szczególnego znaczenia.Po to,by zespół przełamał uprzedzenia, pozbył się obaw i przestał toczyć wewnętrzne walki owładzę, potrzebne są wzajemne zaufanie i nić porozumienia.A zatem podstawowymzadaniem konsultantów stało się umocnienie zaufania między obu stronami iwydobycie na światło dzienne ich ukrytych założeń.Wymagało to solidnej inżynieriispołecznej.Fred Simon skomentował to tak:  Jeśli chciałem doprowadzić do tego, by byłto samochód najwyższej klasy, to musiałem pomóc ludziom z zespołu nawiązać lepszewzajemne stosunki i sprawić, by nie patrzyli na siebie wilkiem.Zacząć trzeba od góry- Początkowo ludzi bardzo denerwowało to, że nie mogą robić tego, co trzeba, więczaczęli obwiniać o to swoich szefów - wspomina Zeniuk.- Ale kiedy szefowiezaangażowali się w to i zaczęli naprawdę słuchać, co podwładni mają do powiedzenia,stosunek ludzi zmienił się.Teraz mówili:  W porządku, potrafię to zrobić, ale dajcie miwolną rękę.Ale nic z tego - w pracy jesteśmy ze sobą wzajemnie powiązani,musieliśmy więc przejść do następnego etapu, nauczyć się współpracy.Więc szefowiestali się instruktorami i pośrednikami w nawiązywaniu współpracy.Rola szefaprzestała ograniczać się do kontrolowania; teraz zaczęli słuchać, dostarczaćodpowiednich środków i służyć pomocą.W celu ułatwienia tych zmian podzielono cały trzystuosobowy zespółkonstruktorów na dwudziestoosobowe grupy, które miały zająć się wspólnie stojącymiprzed nimi problemami, takimi jak choćby opracowanie nowego wnętrza samochodu.Kiedy omawiali te problemy, instruktorzy - tacy jak Daniel Kim, podówczas pracownikMassachusetts Institute of Technology - uczyli ich podstaw pracy zespołowej.Jednak334kluczowe znaczenie miały - jak ujmuje to Zeniuk -  świadomość emocjonalna, empatiai tworzenie więzi.Podnoszenie inteligencji emocjonalnej nie było naszym bezpośrednimcelem, ale kiedy staraliśmy się osiągnąć nasze cele, rozwijała się ona w naturalnysposób.Spójrzmy raz jeszcze na to, przed jak ogromnym wyzwaniem stanęli ludziezaangażowani w prace nad nowym modelem: piętnaście różnych zespołówkonstruktorów, z których każdy koncentrował się na zespole części spełniających jednąfunkcję, na przykład na podwoziu albo układzie napędowym.Ostatecznie jednakbędące owocem ich pracy układy musiały się zazębiać bez żadnych zgrzytów.Problemw tym, że zespoły te nie rozmawiały ze sobą zbyt wiele.Tradycyjnie każdy zespółpracował osobno, aby stworzyć najlepszy w swoim mniemaniu projekt, a potem starałsię zmusić pozostałe, aby dopasowały swoje wzory do jego rozwiązania.Była tonormalna wojna wszystkich ze wszystkimi.- Jeśli popełnię błąd w projekcie nadwozia i potem muszę zmienićoprzyrządowanie, to może to kosztować dziewięć milionów dolarów - mówi Zeniuk [ Pobierz całość w formacie PDF ]