[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Mimo wszystko nie powinniśmy wyciągać wniosku, że myślenia grupowego nie możnauniknąć, kiedy spójna grupa spotyka się w celu podjęcia jakiejś decyzji.Mądry przywódcamoże wykonać kilka działań, aby mieć pewność, że jego grupa jest uodporniona na tensposób podejmowania decyzji.Przywódca nie powinien być autokratyczny, lecz bezstronny.Powinien być otwarty na zewnętrzne opinie wyrażane przez osoby spoza grupy, którym niezależy na zachowaniu jej spójności.Powinien podzielić grupę na małe zespoły, które najpierwspotykałyby się oddzielnie, a dopiero potem dyskutowały na forum grupy o swoichpomysłach.Przywódca może także zarządzić tajne głosowanie lub zebrać anonimowe opiniena piśmie.Pozwoli mu to upewnić się, że poglądy poszczególnych osób są prawdziwe, nieocenzurowane obawą o wywoływanie wzajemnych pretensji (Flowers, 1977; McCauley,1989).Na szczęście prezydent Kennedy wyciągnął wnioski z błędów, które popełnił wkwestii Kuby, i zastosował się do powyższych zaleceń, aby uniknąć niepowodzeń grupowegomyślenia, gdy stanął w obliczu kolejnej, ważnej decyzji politycznej dotyczącej kubańskichpocisków rakietowych.Gdy jego doradcy intensywnie debatowali, jak działać po wykryciuradzieckich pocisków na Kubie, sam Kennedy unikał tych spotkań, aby nie wpływać naprzebieg dyskusji.Wprowadził także do grupy doradców nowych ekspertów (np.AdiaiStevensona).Sukces w negocjacjach nad wycofaniem radzieckich pocisków był z pewnościąwynikiem wprowadzonych przez prezydenta udoskonalonych metod podejmowania decyzji.Im bardziej dokuczliwe jest przejście ż jednej skrajności w drugą, tym dokuczliwsze będą teskrajności. John MiltonPolaryzacja grupy: dążenie do skrajnościW ramach omawiania kwestii podejmowania decyzji powinniśmy rozważyć jeszcze jednąokoliczność, mianowicie czy rzeczywiście decyzje grupowe są bardziej wyważone i mniejradykalne od decyzji pojedynczych osób? Odwołajmy się do naszego przykładu z pomysłemprodukowania lodów zawierających wodorosty.Działający w pojedynkę kierownik mógłbynarazić firmę na ryzyko wynikające z tego przedsięwzięcia.Natomiast od zespołukierowniczego można oczekiwać bardziej wyważonych decyzji, akceptujących pomysł tylkow sytuacji dużej szansy na jego powodzenie (pamiętając o możliwości ujawnienia sięgrupowego myślenia).Czy mamy rację?Nathan Kogan i Michael Waliach (1964) porównywali podejmowanie decyzji przez grupy iposzczególne jednostki w warunkach ryzyka.W badaniach tego typu uczestnicy otrzymujązwykle kwestionariusz rozwiązywania dylematów (Choice Diiemmas Ouestionnaire CDQ), który prezentuje osobie badanej serię opowiadań przedstawiających dylemat głównegobohatera.Osoba badana ma oszacować prawdopodobieństwo sukcesu dla każdej alternatywy,a potem dokonać wyboru jednej z nich (Kogan, Waliach, 1964).Przykład CDQ dotyczącegoszachisty został pokazany na rycinie 9.9.Badani niezależnie rozwiązują te zadania, a potem wgrupowej dyskusji podejmują wspólne decyzje dotyczące kolejnych kwestii.W jaki sposóbmożna porównać te dwa zbiory rozwiązań? Czy bardziej ryzykowne decyzje preferują grupyczy raczej pojedyncze osoby? Waliach ze współpracownikami odkrył, że grupy podejmująbardziej ryzykowne decyzje niż jednostki.Zjawisko to nazwano przesunięciem ryzyka.I tak,pojedyncze osoby twierdziły, że przy trzydziestoprocentowym prawdopodobieństwie szansywygrania meczu szachowego gracz może sobie pozwolić na wykonanie ryzykownegoposunięcia; grupy natomiast ustaliły, że takie ryzyko można podjąć już przy 10% szansy nazwycięstwo (Waliach, Kogan, Bem, 1962).W wielu innych badaniach dotyczącychAmerykanów wykazano występowanie przesunięcia ryzyka przy podejmowaniu decyzjigrupowych.Istnieją również dowody, że w innych krajach zachodnich jest podobnie(Bateson, 1966; Beli, Jamieson, 1970; Kogan, Doise, 1969; Lamm, Kogan, 1970; Pruitt,1971; Rim, 1963).Wraz ze wzrostem liczby badań okazało się, że historia ma swój ciągdalszy [ Pobierz całość w formacie PDF ]